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2009年11月30日 星期一

當責管理

《踢皮球》《打太極拳》《尋找代罪羔羊》這幾齣老戲碼,在無數的組織裡時時上演,終年不下檔,原因是趨吉避凶、自我保護,是人的本能,迴避責任,推卸責任,是人之常情。這點從孩提時代就顯現出來,小孩子不小心闖禍,會推給家的小狗;小學時,沒有寫作業會怪老師沒說清楚;成長後,感情不順利則怪對方是豬頭;工作後,找理由、找藉口,把責任推到別人身上。 

美國BNSF(Burlington Northern Santa Fe)鐵路運輸公司資深副總大衛.迪利(M. David Dealy)及美國俄亥俄州阿克隆大學(The University of Akron)組織發展中心主任安德魯.湯瑪斯(Andrew R. Thomas)合著之《當責式管理》(Managing by Accountability)一書開宗明義即指出,「因為人類的本性,我們才有了當責。人們通常對事情並不太會有承諾的,他們只是很自然地做了他們所當做的。當會議結束後,你不能信任每一位成員在會後都能忠實履行他們的責任。人類善忘,他們會輕易地逃避自己的責任,所以當責者要適時適宜地介入。」

當責式管理風起雲湧

當責(Accountability)的概念,源自1990年代,許多國際管理期刊及企業報導開始為文論述「承諾」、「當責」的議題,並強調「成果」。2000年後,當責的觀念為杜邦(DuPont)、奇異(GE)、安捷倫(Agilent)3M、微軟(Microsoft)等跨國企業所重視、推廣及運用。

1993
年,美國參、眾兩院通過「政府績效與成果」(GPRA),明定聯邦政府需以當責來執行專案,提高專案成果,以提升民眾對聯邦政府執行能力的信心。

2002
年,美國管理學會對千餘家公司進行核心價值觀的調查發現,以當責作為核心價值觀的公司占了61%,在20多項價值觀中名列第三,僅次於顧客滿意及倫理道德╱誠信。

2001
年,奇異現任CEO伊梅特(J. Immelt)自傑克•威爾許(Jack Welch)手中,接下重任,歷經911恐怖攻擊事件的2年後,他決心重塑奇異企業文化,提出了8項價值觀,當責為其中之一,承諾為其中之二,2005年,伊梅特所帶領的奇異,重新登上《財星雜誌》(Fortune)全球最受推崇公司第一名。微軟近年來在全球各地分公司推動當責的觀念與行動,當責已成為他們的管理語言。微軟要求員工必須具備6項價值觀,其中一項即是必須對顧客、股東、夥伴,與員工的承諾、成果與品質負起當責。此外,杜拜經濟發展部(DED)定出3大核心價值觀:當責、團隊合作、持續改善,作為組織及員工發展基礎及行為準則。

當責的觀念也從海外流傳到華人世界,讓企業開始關注這個議題。聯電集團的5大核心價值觀分別是:客戶導向、正直誠信、創新、當責、效率;台灣大學於2007年推動「優秀人才培育方案」,提及台大人的特質為:TAIDA—團隊能力(Teamwork)、當責(Accountability)、正直誠信(Integrity)、勤奮(Diligence)、抱負遠見(Ambition & Vision)

擔起當責交出成果

華人地區對於Accountability的翻譯莫衷一是。包括:究責、責任心、問責、承擔、權責等。香港翻譯為「究責」;中國大陸翻譯為「問責」;新加坡則稱「課責」。著有《當責》(Accountability)一書的當責顧問管理公司總經理張文隆,主張將Accountability譯為「當責」,他表示,「當」責的「當」字泛涵:當然、當權、當家、擔當、為所當為,乃至於「當責不讓」,在現代的管理中,各階層領導者釐清角色與責任後,一肩擔起當責,不拒、不懼、不讓,務必達成任務,交出成果,就是當責不讓。

張文隆進一步詮釋,若從Accountability的字源及字意延伸,包括:能算清楚的、要報告的、可依賴的、能解釋的、知得失的、重後果的、重成果的。「當責」即是採行動的責任、承諾做對的事、信守決定交出成果;而且是一種來自內心的、非外在壓力下的產物。

因此,要避免時間及成本上的浪費,企業內部應先定義出所謂「對」的人才的標準,「對」的人才的標準,首推企業價值觀,以及企業文化與企業的行事風格,從而界定出適合的人才特質,以周詳的計畫與考量,設計招募流程,輔以適當的測試與評估工具,再搭配面談技巧,並給予回饋,就能夠少走冤枉路。

為何要特別強調當責,「因為光負責是不夠的,在如此激烈的競爭環境下,當責讓組織有更大的競爭力及更強的執行力,更能夠達到顧客滿意。」張文隆強調,「光是說『我承擔責任』或『盡我最大能力』是不夠的,那只是個開端,一個更大流程的開端。這個流程是要導向一個更大的效果(Effectiveness)與成果(Results)。」

台積電則是在篩選人才時特別著重逆境商數 (Adversity Quotient, AQ),由於AQ高的人才有較強的挫折忍受力及逆境處理能力,因此,台積電依據本身的企業文化設計性向測驗,藉以找出與企業文化相吻合的人才,台積電重視的特質包括:成就動機、溝通能力、自發性、主導性、自我管理與管理他人的傾向、創新求變、堅毅性等。

光是負責還不夠

「唯有真正了解當責(Accountability)與負責(Responsibility)之間的關係時,行動才能真正啟動。」大衛.迪利及安德魯.湯瑪斯如此說道。從前述美國「政府績效與成果」(GPRA)來看,其所倡導的當責有包含5個面向:

1.
當責是一種關係。
2.
當責是成果導向的。
3.
當責需要報告。
4.
當責重視後果。
5.
當責是要改進績效。

因為當責與負責的意義交疊而模糊,張文隆在《當責》書中針對兩者深入的闡釋。他指出,Accenture擁有30年顧問經驗的資深主管包蓋思博士(Keith Burgess)及其研究人員提出:負責是有義務採取行動或有所產出;當責則是有義務確保這些行動確實能交出成果來。當責的經理人要採取行動,對行動及任務確實負起全責。

列文生學院(Levinson Institute)總裁兼CEO克萊恩博士(G. A. Raines)闡釋:負責的承諾是對自己所定下的;當責的承諾是對別人所下的。克萊恩指出,不論負什麼樣的責任,通常都要許下承諾,許給自己或著許給別人有很大的不同。對此,張文隆舉例說道,「一個兢兢業業的工程師說自己每天夙夜匪懈、超時工作,還外加周末加班,這樣對得起自己良心,也對得起公司了。但問題是:他答應給顧客的、給老闆的、給其他同事的都沒有給,他的當責是有問題的。」張文隆補充說道,「如果要對這句話再改進的話,我認為當責的承諾是同時下給自己與別人,是比單純下給自己更加嚴峻的。」

日本企業經營顧問上原橿夫在其著作《願景經營》中提及:負責是負有執行責任,有責任確實執行被交付的任務;當責是負有成果責任:有責任交出成果。也就是說目標確定後,一定要交出成果來,「沒有功勞也有苦勞」或者「雖敗猶榮」的心態,是迷思也是迷失。

此外,負責是有義務去履行,當責是擔起責任確定該「履行的義務是可以被完成的」,也就是「當責者」是有義務確定「負責者」在執行任務,並對其執行成敗負有責任。

負責則是指有義務採取行動或有所產出;而當責則是有義務確保這些責任能交出成果。當責是要對「成果」(Results and Outcomes)負起全責的。「所以,當責的責任感比責任更大、也更具自主性。」張文隆說道。

他舉了個簡單的例子表示,假如有一封重要的信件,收發室人員準時、依規定把信寄出,就是負責;但當責重視的是結果,收發人員如能再追蹤收件人確認是否收到,就是當責,但常見的狀況是:「我已經寄過去了,5天前郵局有記錄。」、「郵件已經依規定寄出了,沒收到?那是郵局的錯,我管不到郵局。」、「補寄?公司沒有這樣的規定,我沒有辦法……。」張文隆指出,當責就是比負責更進一步。「如果對方沒收到,應先道歉,想辦法彌補,就是由負責的層次提升到當責。」
沒有當責,就會出現「我責任已了」、「我的壓力夠大了,你還一直給我找麻煩」等思維,一旦做到當責,就會有自動自發的精神,以及「如果我沒有做到,我認錯,當責不讓,老闆要不要饒我是另一個問題,但我會對成果負全責。」張文隆說出當責與負責的差別。

為何不能擔起當責?

一個人站在責任的位置上,必須為他所做的一切擔起當責,但在很多實例中,交出來的當責卻遠少於真正被要求的,大衛.迪利及安德魯.湯瑪斯觀察到,無論組織中成員不能當責的原因為何,至少有一部分是歸因於以下的5種誤失:

1.
縱容自己低訂個人目標。
2.
未能活出誠信的真正價值。
3.
把當責當名詞,而不是動詞。
4.
不願接受變革、衡突及當責角色。
5.
未能幫助週遭人發展個人當責。

張文隆表示,造就當責的兩個關鍵,一為觀念,一為工具。在觀念上要釐清當責的真義、層次及運作環境;工具則是阿喜法則(ARCI)。有句話說:「思想會變成言語;言語會變成行動;行動會變成習慣;習慣會變成人格特質;人格特質左右的命運。」許多公司將當責作為核心價值觀,開始變成態度,行為引發行動,造成結果,在這過程中逐漸形成一種文化。大衛.迪利與安德魯.湯瑪斯也指出,要員工負起當責,必然要先塑造一個當責環境與當責文化,當責文化則來自「上方」。對此,張文隆也附和,他表示要推動當責,「一定要從最高階開始,一定要由上而下,如果有某公司的董事長或總經理表示,這個概念很好,請找中階主管談,通常這樣就不必再談了。」其次是應用工具:ARCI。「ARCI是非常重要的工具,在跨部門、跨領域、跨公司、跨國的團隊合作中,可以發揮很大的功效,有助於提升執行力與領導力,以及增加個人、團隊的競爭力。」張文隆如此強調。

老戲碼該落幕了

張文隆也提及,企業或組織團隊要朝向當責的境界,必須運用知識及工具,釐清在團隊當中,個人當責、個體當責、團隊當責、組織當責、企業當責等5個層次的角色與責任。雖有5個層級之分,但對各個層級而言,當責的基本定義是:「懲罰性轉為鼓舞性」;當責的涵意:「相互關係、要求成果、要求報告、建立信賴、承擔後果」;當責的目的是「避免受害者循環、迎向績效與成果」;「當責最終仍是回到個人╱個體當責之上;必須從自己及內在,願意負起最高標準,不需等待、被告知、被推拉、乃至於鞭策;發揮100%的責任心、105%的自動自發及110%的專業精神,心堅志定地全力以赴去完成組織賦予的目標。」他結論說道。

杜魯門總統還有另一句名言,這句話大家就更耳熟能詳了,常為後人琅琅上口:「If you can not stand the heatstay out of the kitchen.
(怕熱就不要進廚房,哪邊涼快哪邊去。)

The Buck Stops Here.」、「If you can not stand the heatstay out of the kitchen.
這兩句話相互輝映,為當責下了最佳的註腳。
當責既出,互推拖責怪的老戲碼,該落幕了。

 

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